过去10年，我国有色金属工业迎来了发展最快的时期，技术装备、品种质量、节能减排等方面取得了显著成绩，为实现由大到强转变奠定了坚实基础。作为领军企业的中铝公司，在跌宕起伏的考验面前，选择了直面挑战，战略转型让中铝脱胎换骨，再次扬帆起航。

　　2001年，中国铝业公司成立。成立之初，中铝公司便担负起了做大做强中国铝工业、改革有色金属工业管理体制的重大职责。10年来，公司抓住机遇，实现了自身的快速发展，已跻身世界铝业公司前三位，拥有涵盖铝业、铜业、稀有稀土、工程技术、矿产资源、海外、贸易、能源和金融九大业务板块，65家所属企业。

　　危机中启动战略转型

　　在中铝人眼中，危机中的转型与改革，付出的成本最小，改革的效果最好，国际金融危机时期成为他们实施战略转型的最好机遇期。

　　2008年国际金融危机爆发，中铝公司党组书记、总经理熊维平果断提出了保生存、求发展，实施战略转型的思路。中铝公司第一时间打响了直面危机、应对挑战的战役。同时，几年间铝行业不同链条此起彼伏的波动，让中铝公司感受到了产业链缺失的风险。

　　“危机带来的挑战，本质上来讲是中铝公司在经济结构和体制机制中有不适合于市场竞争的地方，必须从根本上解决这些问题。危机中的转型与改革，付出的成本最小，改革的效果最好，解决的问题最彻底。金融危机时期，正是我们实施战略转型的最好机遇期。” 熊维平说，启动全面战略转型，摆脱单一铝工业的发展模式，在保障国防军工和国家重大科技工程材料供应的前提下，积极参与全球资源配置，加快建设国际化综合性矿业公司的步伐，打造中国的“必和必拓。”

　　结构调整、战略转型在中铝公司拉开了序幕。熊维平认为，中国作为世界第二大经济体、矿产品需求大国，却没有海外资源供应基地，也没有世界级的跨国矿业公司，在国际矿业市场上长期受制于人。作为骨干央企，中铝公司必须挺身而出，承担起为国民经济安全运行、持续发展提供矿产资源保障以及国防军工、航空航天新材料保障两大神圣使命。

　　基于对科学发展观的认识和维护国家经济安全的使命，中铝公司上下形成了共识：优化发展铝、优先发展铜、整合发展稀有稀土、跨越式发展煤炭和铁矿石、积极发展工程技术、选择性发展新兴产业、加快推进海外开发、拓展全球贸易和确保国家重大科技工程材料供应，积极拓展国内稀缺资源，大力推动产业布局向资源能源富集区和消费市场密集区转移，产品向高质量、高技术含量、高附加值、高市场竞争力转变。

　　深调结构提升竞争力

　　积极找矿，攻关低品位矿难题，打开海外开发空间——中铝正朝着大型综合型矿业集团的目标前进。

　　我国是铁、铜、铝、铅等重要矿产资源严重短缺的国家，中铝公司作为中央企业，在结构调整、战略转型的过程中积极开发国内外矿产资源，为国家资源获取提供了保障。公司在山西、广西、贵州、重庆获取铝土矿资源，在云南、西藏、青海、内蒙古获取铜矿资源，在广西、广东获取稀有稀土资源。

　　2012年中铝公司中州分公司完成的“低品位铝土矿磨矿浮选工艺技术研究及产业化应用”成果通过中国有色金属工业协会鉴定，解决了低品位铝土矿分选难题，提高了铝资源利用率，缓解了铝土矿短缺矛盾，对国内铝土矿的筛选利用具有显著的社会和经济效益。同时，公司海外开发也取得突破性进展。中铝公司在印度、越南、哈萨克斯坦等国承建了多个电解铝厂和氧化铝厂，通过工程总承包方式，成功地实现了产业转移、技术输出和设备及材料输出。目前，中铝公司已建立了十几个海外基地或分支机构，海外资产超过1200亿元。

　　针对产业结构、产品结构、工艺结构、布局结构等结构失衡的问题，中铝公司实施了全方位深度结构调整。淘汰了没有竞争力的落后产能，转移了高耗能产能，投资向资源领域和资源能源富集的西部地区倾斜；加强矿产资源勘探，进军煤炭和发电产业，启动了一批煤电铝一体化项目和用新技术装配的低碳项目。通过一系列的结构调整，中铝公司实现了整体的平稳增长，有效抵御市场冲击，战略转型成效明显。目前中铝公司不仅具有技术领先优势、具有参与全球矿产竞争能力，同时也是具有中国特色的大型综合性矿业公司。

　　推进管理改革创新

　　深化内部管理改革，推进运营转型，优化公司管理机制体制，在过去10年经历了大起大落的中铝脱胎换骨。

　　为进一步适应市场竞争及战略转型的要求，中铝公司不断深化内部管理改革，推进运营转型，优化公司管理机制体制。2008年，党组成员和公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到业内先进民营企业考察，到公司实体企业调研，进行全面对标。通过对标，公司党组决定大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑，以强化基础管理为抓手，实施脱胎换骨的战略转型。

　　在加强基础管理方面，中铝围绕控亏增盈，实施成本领先战略，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，按照客观规律办事，讲效率、讲效益、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保（保生存、谋发展）、二压（压缩库存、压缩管理费用）、三从紧（投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧）”的非常措施，强化企业经营管理，提高抗风险能力。三是积极推进管理改革创新，建立公平、竞争、择优的选人用人机制，形成面向全员的绩效管理和收入分配机制。四是以“三基”为抓手，苦练内功。五是加强专业管理协同，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，对公司利润的贡献超过70亿元。中铝公司在2010年实现了整体盈利，走出了连续两年亏损的困境。

　　2009年以来，中铝公司强化基础管理、实施运营转型迈出了坚实的三大步，并取得积极进展。2011年10月至今，公司由点的改变到系统化可持续转变，逐步构建中铝公司业务系统。

　　新体制下，总部管发展战略规划、重大投融资、重要干部任免和绩效考核，为业务板块提供共享服务；板块公司为业务运营决策中心和利润中心；所属企业直接面向市场，真正成为市场主体。

　　(本文章摘自8月10日《经济日报》)